Strategy Process

Cos’è la strategy process?

Le cose nel mondo degli affari cambiano velocemente, ma non sono mai mutate così in fretta da quando, intorno agli anni Novanta del secolo scorso, un mix di fattori ha trasformato il mercato rendendolo un luogo ipercompetitivo. Più concorrenza significa meno spazio per i propri prodotti, meno visibilità per i propri servizi, meno possibilità di farsi trovare dai clienti.

Per questo, oggi, fare bene soltanto il proprio lavoro, purtroppo, non basta più. Servono nuove competenze e soprattutto un rinnovato atteggiamento mentale nei confronti del fare business. Diventa Impresa nasce proprio per trasferire alle piccole imprese il know how necessario a crescere e prosperare nel proprio settore attraverso gli strumenti della strategy process.

La strategy process è un processo virtuoso che parte dall’analisi del punto in cui si trova l’azienda e del contesto in cui opera, passa attraverso la formulazione di un obiettivo a lungo termine, prosegue con la stesura di un piano d’azione per approdare, infine, alla sua messa in atto e a una periodica verifica per controllare eventuali rallentamenti o scostamenti rispetto alla tabella di marcia.

Perché è così importante pianificare?

Adottare una strategia aziendale significa:

• avere chiara la meta finale verso cui tendere e agire secondo un piano dettagliato di tempistiche e azioni;
• evitare uno degli errori più comuni commesso da imprenditori e imprenditrici, ovvero quello di focalizzarsi solo sulle scadenze più urgenti e sull’operatività quotidiana;
• agire in maniera consapevole e lungimirante allontanandosi dai pericoli del navigare a vista.

La strategy process può essere suddivisa in tre step consecutivi, ma nessun processo di pianificazione aziendale può funzionare se prima non si passa attraverso il punto zero, che consiste nell’elaborare una fotografia accurata del punto in cui la tua azienda si trova in questo momento e dell’ambiente esterno in cui opera.

Questo momento si chiama Kick-Off.

Kick-Off

Dove siamo e dove va il mondo.

Il Kick-Off rappresenta il punto di partenza di tutto il processo della strategy process e serve a stabilire il punto in cui si trova l’azienda in questo momento e che tipo di contesto la circonda.

Perché è così importante scattare questa fotografia?

Immaginiamo di dover partire per un viaggio in macchina. Quali sono gli aspetti essenziali da considerare prima di mettersi al volante?

Ecco alcuni esempi:

• da quanto non viene effettuato un controllo generale delle condizioni dell’auto?
• Si ha abbastanza carburante per arrivare a destinazione?
• Quali condizioni di meteo o di traffico possono influenzare il viaggio?
• È prevista pioggia?
• Ci sono dei lavori in corso?

Porsi queste domande prima di partire aiuterà a scegliere il percorso migliore e a stabilire anche il tempo per raggiungere la destinazione. Attenzione, perché la stessa analisi potrebbe anche indurre a cambiare idea e considerare la necessità di rimandare la partenza in un secondo momento.

Come applicare questa analisi all’azienda?

Come nell’esempio del viaggio, è chiaro che per decidere dove andare e come arrivarci, si deve prima conoscere lo scenario di partenza e sapere quanto è favorevole o meno al raggiungimento dei propri obiettivi.

Lo scopo di questa fase preparatoria è proprio quello di analizzare i numeri e i processi aziendali, confrontarli con quelli di almeno 3 o 4 aziende competitor e poi allargare lo sguardo per capire qual è la situazione generale, quali sono le tendenze del settore in cui si opera, quali sono i megatrend che riguardano invece il mondo in generale in un dato momento e infine quale sarà lo scenario futuro più probabile.

La raccolta e l’analisi di questi dati è fondamentale per partire preparati e ben equipaggiati e quindi tentare – per quanto possibile – di dominare lo scenario invece che subirlo.

Per quello che riguarda l’analisi delle condizioni attuali dell’azienda, si studiano in particolare 4 aree, per poi confrontare i risultati con quelli di realtà aziendali similari:

• area economico-finanziario;
• area clienti;
• area processi interni;
• area apprendimento e innovazione.

Questa fase è importante perché aiuta a capire da dove iniziare a lavorare!

Ad esempio, se l’azienda ha bisogno di un consolidamento non si può pensare di mettere in atto una strategia di crescita o di espansione. È come quando si e’ appena avuto l’influenza e si vuole subito tornare ad allenarsi: prima di tornare in palestra, è meglio guarire al 100%, giusto?

Scenario planning

Per ciò che riguarda, invece, lo scenario in cui l’azienda opera, gli strumenti a disposizione per avere una dettagliata mappa dell’ambiente circostante sono diversi: dall’analisi PESTEL e SWOT all’analisi delle forze competitive.

Sarà inoltre importante individuare le TENDENZE DI SETTORE, cioè quegli eventi che stanno caratterizzando e impattando considerevolmente il settore in cui si opera, e i MEGATREND perché da essi potrebbe derivare il raggiungimento o meno della stessa missione aziendale.

Infine, sarà utile tentare di immaginare quale sarà lo SCENARIO DOMINANTE ovvero quello più probabile in cui l’azienda opererà, senza dimenticare la possibilità che possa presentarsi un “cigno nero”, ovvero quegli eventi rari e spiazzanti portatori di conseguenze profonde sotto diversi aspetti e nei confronti dei quali si può solo reagire a posteriori.

Strategy formulation

Dove si vuole andare.

Solo una volta definito e analizzato il punto di partenza dell’azienda e capito dove va il mondo si potrà decidere dove si può e si vuole andare. Questa fase del processo si chiama strategy formulation, ovvero la formulazione di un obiettivo a lungo termine, o MISSION aziendale.

È ovvio che ogni viaggio comporta dei rischi, delle incognite e possibili deviazioni. Quello che non si dovrebbe mai perdere di vista però è il punto di arrivo stabilito in questa parte del processo.

La scelta della meta che si vuole raggiungere è esattamente il cuore della strategy process. Definire la strategia dell’azienda significa fare chiarezza su quale sia la missione, l’ideale a cui si vuole tendere, l’obiettivo a lungo termine che dovrebbe fare alzare ogni mattina ogni imprenditore, il traguardo del suo fare quotidiano. Per farlo, si dovrà fondamentalmente rispondere a due domande:

In quale business si vuole operare e che ruolo si vuole avere in quel business?

I fattori che possono influenzare il raggiungimento dell’obiettivo di lungo periodo possono essere molti, ma ci sono alcuni aspetti imprescindibili, ovvero dei macro-obiettivi (in genere 4 o 5) senza i quali l’obiettivo finale non potrà essere raggiunto.

Si tratta degli INTENTI STRATEGICI e rappresentano dei punti fissi: per raggiungere la missione aziendale e portare a termine la strategia è necessario individuarli e perseguirli.

Strategy execution

Cosa fare per raggiungere la meta.

Una volta definito dove si vuole (e si può) andare, va stabilito il piano d’azione, ovvero la sequenza di azioni concrete e di tempistiche da rispettare per arrivare proprio là, dove si è stabilito di andare.

Ricapitoliamo quanto abbiamo visto fino a qui: capito dove siamo e da dove si parte, si è analizzato dove sta andando il mondo, si è definita una direzione o meta a lungo termine. Adesso non rimane che passare all’azione.

Per raggiungere la destinazione desiderata occorre infatti definire un piano operativo, cioè quel complesso di azioni e di attività da svolgere per raggiungere l’obiettivo. Utilissima a questa fase è la redazione della MAPPA STRATEGICA, uno strumento diviso in 4 aree:

• area economica-finanziaria;
• area della clientela;
• area dei processi;
• area dell’innovazione.

L’obiettivo è quello di mettere in relazione di causa ed effetto tutte le variabili strategicamente rilevanti, cioè quelle variabili da cui dipende la realizzazione della strategia.

Fare impresa significa infatti pianificare delle azioni immaginando – ancora prima di passare all’azione concreta – gli effetti che queste avranno sul nostro business.

Non è una partita a dadi in cui si tenta a occhi chiusi la fortuna, ma una serie di decisioni che vengono prese in maniera consapevole, calcolando per quanto possibile rischi e potenziali effetti.

Che risultati mi aspetto, se agisco in questo modo? Cosa potrebbe andare storto? Così ad esempio i risultati economici-finanziari non sono mai la causa ma l’effetto di un piano operativo più o meno efficace (quando c’è).

Strategy evaluation

Si sta andando nella direzione desiderata?

Dopo aver definito le azioni da fare per raggiungere la meta finale, si dovrà naturalmente verificare se si sta andando nella direzione desiderata.

Questa parte del processo si chiama strategy evaluation e consiste nel confrontare la strategia attuata con la strategia formulata.

La strategy evaluation è necessaria per rispondere fondamentalmente a queste domande:

• I risultati raggiunti sono in linea con i target prefissati?
• Quali sono state le cause di eventuali scostamenti?
• È necessario modificare alcune azioni di gestione operativa?
• Lo scenario impone un cambio di strategia?

Facciamo un esempio.

Supponiamo di aver definito l’obiettivo a lungo termine, perciò si sa esattamente dove si vorrebbe essere tra 5 anni. Ora è passato un anno ed è quindi il momento di chiedersi a che punto si è rispetto alla tabella di marcia.

Se l’obiettivo era fare +20% di fatturato in 5 anni, alla fine del primo anno si dovrebbe aver fatto almeno un +4%. È così? Se non è così, è fondamentale interrogarsi sulle cause. Sono interne (azioni sbagliate? aspettative troppo alte? il lancio non ha funzionato?) o esterne (è cambiato lo scenario? è entrato un nuovo competitor?)

Ad ognuna di queste domande occorre trovare una risposta plausibile nel tentativo di esaminare le cause e formulare le azioni correttive. L’anno successivo il controllo va ripetuto. Dove siamo rispetto alla tabella di marcia? Le azioni correttive hanno funzionato? E così via…

L’aspetto fondamentale di tutto il processo è tener presente che se non si riesce a raggiungere la meta finale non è quella che deve essere cambiata ma il modo in cui finora si è tentato di raggiungerla, ovvero gli intenti strategici, la mappa o le azioni. Salvo casi eccezionali, la meta finale dovrebbe restare sempre la stessa, perché è la mission aziendale. Per questo, il momento in cui viene deliberata la strategia è importantissimo e richiede molta attenzione.

In sintesi, è fondamentale capire cosa si vuole fare da grande, occorre rimboccarsi le maniche, ogni anno si fa il punto della situazione, correggendo quello che non va rispetto alla tabella di marcia, senza mai perdere di vista l’obiettivo finale!