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Valorizzare il personale per ridurre i costi: una visione innovativa e sostenibile

Il costo del personale rimane uno dei principali oneri per le imprese, che spesso rispondono alla pressione di ridurre le spese adottando misure drastiche come tagli agli stipendi o licenziamenti. Questi approcci, però, possono danneggiare il morale dei collaboratori e, di conseguenza, la produttività aziendale.

Il problema nasce da una mancanza di consapevolezza: le aziende, oggi, non possono più permettersi di adottare approcci semplicistici come questo. Di fronte alla crescente complessità del mercato, è indispensabile adottare un metodo scientifico e allineato alle teorie moderne di gestione aziendale per affrontare le sfide attuali.

È questo il motivo che mi ha spinto a scrivere il seguente articolo nel quale spiegherò il mio punto di vista rispetto alla corretta riduzione dei costi del personale, la teoria accademica che lo supporta e il perché per intervenire con successo in tale ambito hai bisogno del supporto di un consulente specializzato.

Perché la riduzione dei costi del personale non è una questione meramente economica

Ovviamente per ridurre i costi del personale si deve necessariamente partire da una solida conoscenza di quali siano questi costi. E a tal riguardo devo assolutamente evidenziare un dato di fatto: quasi nessuno sa davvero quanto è, con precisione, il costo dei suoi collaboratori, anche da un punto di vista puramente economico.

Calcolare con precisione il costo totale di un lavoratore per un’azienda è un compito complesso e articolato, che va ben oltre il semplice stipendio. Diverse variabili contribuiscono a rendere questo calcolo una sfida notevole per qualsiasi organizzazione, come ad esempio i benefit, gli oneri accessori, eventuali corsi di formazione e di sviluppo del personale e via dicendo.

Tuttavia, anche nei rari casi nei quali l’imprenditore riesce a calcolare con precisione il costo di un collaboratore, di norma si tende a ragionare ancora in termini antiquati, strettamente legati all’aspetto economico della questione, puntando alla riduzione dei costi del personale in termini assoluti.

In altre parole, se ora Mario Rossi mi costa tot, basta pagarlo meno, ridurre il numero di ore di lavoro o, peggio, lasciarlo a casa per risparmiare su di lui.

Il problema è che questa forma mentis ignora totalmente ciò che il collaboratore può apportare all’azienda. Per intenderci chiaramente, è fondamentale riconoscere che il personale non è solo una spesa, ma un investimento che può generare valore aggiunto per qualsiasi organizzazione.

Ad esempio, un collaboratore ben formato e motivato potrebbe introdurre innovazioni che aumentano l’efficienza operativa o migliorano il servizio clienti, contribuendo così a incrementare i ricavi. Al contrario, invece, interventi come la riduzione del personale o dei loro salari potrebbero influire negativamente sul morale interno, provocando un calo della produttività e, a lungo termine, un aumento del turnover con tutto ciò che ne consegue.

Collaboratori motivati di un'impresa con una sana cultura aziendale | Diventa Impresa

Una nuova prospettiva sulla riduzione dei costi del personale

In base a quanto detto finora, vorrei affrontare la questione “riduzione dei costi del personale” secondo un punto di vista diverso dal solito, spiegando come le aziende hanno tantissimo da guadagnare (in termini economici e non) e, dunque, tanto da risparmiare nel momento in cui puntano sulla valorizzazione del personale stesso, lavorando in particolare sulla motivazione e sulla promozione di una cultura aziendale sana.

La motivazione dei collaboratori è direttamente correlata alla loro produttività. Un lavoratore motivato è generalmente più efficiente, meno incline all’errore e più disposto a impegnarsi in compiti che richiedono uno sforzo extra. Aumentare la motivazione può quindi ridurre significativamente i costi indiretti associati a bassa produttività ed errori.

D’altro canto, una cultura aziendale che incoraggia il feedback e l’impegno del personale può portare a miglioramenti nei processi e nell’allocazione delle risorse. I collaboratori che comprendono i loro ruoli e vedono il loro impatto diretto sugli obiettivi aziendali sono meglio equipaggiati per lavorare in modo efficiente, contribuendo ad aumentare la produttività, in quanto aumentano i ricavi a parità di costi. Di conseguenza, aumenta il guadagno complessivo.

In sostanza, si tratta di capire non come ridurre i costi assoluti, ma come riuscire a diminuire il loro impatto percentuale rispetto ai ricavi.

Quello che voglio dire in generale è che se si taglia del personale (chiaramente, al più che non serva a nulla. Allora in quel caso ha senso) o lo si paga meno, si riduce la motivazione e dunque la produttività. In questo modo magari il valore assoluto si è effettivamente ridotto, ma quello relativo percentuale ribaltato rispetto ai ricavi aumenterà. E l’importante non è il valore assoluto, ma quello relativo perché determina il guadagno finale.

Senza contare, poi, l’impatto positivo che questi due fattori possono avere al livello di riduzione del turnover e dell’assenteismo.

Insomma, qui le parole d’ordine sono:

  • lavorare sulla motivazione del personale;
  • gestire in maniera ottimale la cultura aziendale.

Del primo punto ne abbiamo parlato diffusamente in un articolo dedicato che ti invito a leggere per approfondire l’argomento. Di seguito, invece, affronteremo il tema della cultura aziendale, analizzando qual è la sua natura e in che modo costituisce la vera essenza di un’azienda.

Cos’è davvero la cultura aziendale?

Nel corso degli anni si è discusso a lungo su cosa sia davvero la cultura aziendale. All’interno di questo dibattito, le risposte si sono concentrate intorno a due principali prospettive: una che potremmo definire “funzionale“, decisamente mainstream, che sostiene che le organizzazioni possiedono una cultura aziendale, che rappresenta dunque un asset. Un’altra “critica” che sostiene che l’organizzazione è la cultura aziendale.

Chiariamo meglio questi concetti.

In base alla prima prospettiva, la cultura aziendale è un elemento gestibile, manipolabile, modificabile nell’ottica dell’aumento delle performance dell’azienda stessa. Secondo questo punto di vista, peraltro, essa viene creata dal management e assorbita passivamente dai collaboratori.

Inoltre si configura come integrativa e stabilizzante, vale a dire una volta che viene acquisita può essere trasmessa inalterata ad altri colleghi, diffondendosi a macchia d’olio.

In sostanza, in base alla prospettiva funzionale la cultura può essere dominata totalmente dall’azienda e modificata in funzione del raggiungimento di obiettivi differenti.

Leggi anche: Pianificazione strategica aziendale (anche in tempi di crisi): ecco perché iniziare adesso

Le critiche all’approccio funzionale e la nuova prospettiva sulla cultura aziendale

Numerosi accademici hanno criticato l’approccio funzionale come limitato e superficiale. Uno su tutti, Mats Alvesson, accademico svedese noto per il suo lavoro nel campo della sociologia delle organizzazioni e della gestione e professore di Gestione aziendale presso la Lund University.

Secondo Alvesson, il principale problema dell’approccio funzionale risiede nel cercare di trovare una risposta troppo semplice a un problema complesso come quello della definizione e della gestione della cultura aziendale.

Prendiamo, per esempio, l’assunto che la cultura aziendale possa essere trasmessa inalterata, rimanendo monolitica.

Alvesson spiega che questa forma mentis ignora la soggettività dei collaboratori che la recepiscono. Tale caratteristica fa sì che la cultura venga parzialmente rielaborata da chi la recepisce, portando alla nascita di sottoculture e a un sistema decisamente complesso che non può essere né analizzato né gestito attraverso l’approccio funzionale.

Un altro esempio dell’eccessivo livello di semplificazione del punto di vista mainstream risiede nel fatto che la gestione della cultura aziendale attraverso benchmark prestabiliti, orientati alla massima performance, spesso si scontra con la necessità di compiere scelte difficili e trade-off: pensiamo, ad esempio, ai casi nei quali le aziende adottano pratiche di “customer first”, ovvero orientate specificatamente al cliente e alle sue esigenze. Simili scelte richiedono investimenti e risorse che possono contraddire l’obiettivo del profitto massimo.

Insomma, tale prospettiva è considerata superficiale e gli specialisti della materia hanno compreso come sia necessario andare oltre, esplorare il tema più a fondo e analizzare la cultura aziendale nella sua complessità, nel suo dinamismo e nella sua ambiguità. Ed è da questo assunto che nasce la prospettiva critica sopracitata.

Questa seconda prospettiva sostiene che l’organizzazione sia intrinsecamente la sua cultura, formata non dall’alto verso il basso, ma dal basso verso l’alto, attraverso i valori e le azioni quotidiane dei suoi collaboratori. In questa visione, la cultura aziendale emerge naturalmente dal modo in cui i collaboratori vivono e interpretano i valori aziendali, influenzando direttamente il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Personalmente, ritengo che la verità risieda in una sintesi di entrambe le prospettive. È possibile gestire alcuni aspetti della cultura aziendale dall’alto, stabilendo le direzioni generali e gli obiettivi. Tuttavia, è essenziale che il management riconosca e valorizzi i contributi che emergono spontaneamente dal basso. Questo implica una particolare attenzione nei processi di assunzione, scegliendo collaboratori che condividano i valori aziendali, così da evitare il rischio che dal basso possano diffondersi sottoculture contrarie ai valori dell’azienda stessa.

Leggi anche: Introduzione all’analisi SWOT: un potente strumento per la tua azienda

La cultura aziendale secondo Schein: un iceberg su 3 livelli

Uno dei modelli più efficaci per definire, comprendere e analizzare la cosiddetta “Organizational Culture”, ovvero la cultura aziendale, è quello proposto nel 1992 da Edgar Schein, professore emerito alla MIT Sloan School of Management.

Schein spiega che la cultura aziendale può essere considerata come una sorta di iceberg su 3 livelli, ognuno dei quali svolge un ruolo cruciale nell’influenzare il comportamento dei membri dell’organizzazione.

In ordine, dal più “superficiale” al più “profondo”, abbiamo:

  • gli artefatti;
  • i valori condivisi;
  • le assunzioni di base.

Schema della cultura aziendale secondo Schein | Diventa Impresa

Artefatti

Gli artefatti sono il livello più visibile della cultura aziendale, accessibile a tutti. Includono tutto ciò che è tangibile e osservabile all’interno di un’organizzazione: le architetture (ad esempio gli edifici utilizzati come sedi), l’arredamento degli uffici, il codice di abbigliamento, i rituali, i loghi e via dicendo.

Pur essendo la porzione maggiormente visibile dell’iceberg e, nel contempo, quella sulla quale è più semplice intervenire, ne rappresentano la parte meno incisiva, quella cioè che meno definisce la cultura aziendale vera e propria.

Va precisato che, anche se gli artefatti sono facili da osservare, spesso sono difficili da decifrare senza una comprensione approfondita del contesto culturale dell’organizzazione.

Valori condivisi

Il concetto di valori condivisi ha una definizione piuttosto ampia. Riducendola all’essenziale, possiamo affermare che rappresentano le norme e i valori espliciti che i membri dell’organizzazione riconoscono e accettano.

In sostanza rappresentano le risposte dell’azienda a domande come: chi siamo? In cosa ci impegniamo e perché?

È importante sottolineare che tali valori vengono definiti sia a priori dalla dirigenza aziendale che a posteriori dal personale che aderisce a essi. In altre parole, devono essere impostati a monte da parte dell’organizzazione, ma va da sé che per consolidarsi come parte della cultura interna è necessario che vengano accettati da parte del personale il quale, di conseguenza, deve essere allineato con i valori stessi.

In questo contesto va evidenziato come sia estremamente difficile che un collaboratore inizialmente contrario a questi valori sia poi spinto ad abbracciarli in maniera forzata. Anzi, è praticamente impossibile.

Di conseguenza, come già accennato in precedenza, per qualsiasi azienda è importantissimo assumere persone che siano allineate fin da subito ai valori definiti a monte, cosicché l’unità culturale non venga incrinata, assieme ai rapporti interni.

Assunzioni di base

Le assunzioni di base costituiscono il livello più profondo e meno visibile della cultura aziendale. Queste sono credenze inconsce, percezioni, pensieri e sentimenti che sono così radicati da essere dati per scontati. In un certo senso si può dire che le assunzioni di base guidano il comportamento dei membri dell’organizzazione senza che essi ne siano pienamente consapevoli.

Queste possono riguardare la natura della competizione interna, l’importanza del profitto rispetto alla qualità, o il modo in cui l’azienda considera e tratta i suoi clienti e collaboratori.

Ad esempio, l’assunzione che “il cliente ha sempre ragione” può influenzare profondamente il modo in cui il personale interagisce con gli utenti.

Le assunzioni di base sono quelle più difficili da modificare, poiché si radicano alla nascita stessa dell’azienda, ma, proprio in virtù della loro “profondità”, sono anche quelle che rendono l’azienda stessa ciò che è. Di conseguenza, intervenire su di esse significa apportare cambiamenti decisamente pervasivi sulla cultura dell’organizzazione.

Riduzione dei costi del personale: ecco perché hai bisogno di un aiuto specializzato ed esperto

Ho voluto impiegare del tempo per illustrarti una sintesi di quella che è la teoria della cultura aziendale per evidenziare quanto sia un argomento complesso sul quale si può intervenire con successo solo con una buona conoscenza della materia e una solida esperienza. E lo stesso, come puoi leggere nell’articolo che abbiamo linkato nella prima parte del presente contenuto, vale per quanto riguarda la motivazione del personale.

In sostanza, per affrontare efficacemente la riduzione dei costi relativi del personale, in direzione di un aumento del guadagno complessivo, attraverso la motivazione e la cultura aziendale (l’unica strada percorribile sul mercato ipercompetitivo di oggi) è imprescindibile avvalersi del supporto di un consulente specializzato.

Il motivo è semplice: un consulente con esperienza specifica in questo campo ti può fornire una valutazione oggettiva e competente su come la cultura e la motivazione influenzano le performance aziendali, identificando le aree che necessitano di miglioramento e proponendo interventi mirati.

Lavorare su questi aspetti non è semplicemente questione di implementare nuove politiche o di ridurre le spese in modo superficiale; richiede un cambiamento sostenuto e profondamente radicato nei valori e nei comportamenti quotidiani del personale. Senza una guida esperta, gli sforzi di trasformazione culturale possono risultare incoerenti o inefficaci, portando a sprechi di tempo e risorse, senza conseguire i miglioramenti desiderati in termini di produttività e riduzione dei costi.

Diventa Impresa può aiutarti in tutto questo, guidandoti nel delineare una strategia chiara e basata su dati concreti e garantendo che il personale sia motivato e allineato con gli obiettivi aziendali. In tal modo sarai in grado di ottimizzare le risorse umane e trasformarle in un vero vantaggio competitivo per il tuo business.

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Punti salienti

  • È fondamentale comprendere che il personale non rappresenta una spesa, ma un investimento capace di generare valore aggiunto per l’azienda. Ridurre i costi del personale in modo semplicistico tramite tagli e licenziamenti può danneggiare il morale dei collaboratori e ridurre la produttività aziendale a lungo termine.
  • Concentrarsi sulla motivazione del personale e sulla promozione di una cultura aziendale sana può portare a significativi guadagni nel lungo termine attraverso l’aumento della produttività. Collaboratori motivati tendono ad essere più efficienti e produttivi, mentre una cultura aziendale positiva può portare a miglioramenti nei processi e a una migliore allocazione delle risorse.
  • La cultura aziendale è complessa e multidimensionale, influenzando direttamente il comportamento dei collaboratori e il raggiungimento degli obiettivi aziendali. È importante comprendere i diversi livelli della cultura aziendale, da quelli più visibili come gli artefatti a quelli più profondi come le assunzioni di base, per poter intervenire in modo efficace.
  • Affrontare la riduzione dei costi del personale attraverso la motivazione e la cultura aziendale richiede competenze specifiche e una conoscenza approfondita della materia. Un consulente esperto può fornire una valutazione obiettiva e guidare l’azienda nella definizione di strategie mirate, garantendo che i cambiamenti siano sostenuti e profondamente radicati nei valori aziendali.
  • Lavorare sulla motivazione e sulla cultura aziendale non è un processo rapido o superficiale, ma un investimento a lungo termine per ottimizzare le risorse umane e trasformarle in un vantaggio competitivo per l’azienda.

Domande & Risposte


Su quali fattori è necessario intervenire per ridurre i costi del personale?

Per ridurre i costi del personale è necessario intervenire su diversi fattori, tra cui la motivazione dei collaboratori, l’ottimizzazione dei processi interni e la gestione efficace della cultura aziendale.

Cos’è la cultura aziendale?

La cultura aziendale è l’insieme dei valori, delle norme e delle credenze condivise che caratterizzano un’organizzazione. Riguarda il modo in cui i membri dell’azienda interagiscono tra loro e con gli altri, nonché le tradizioni, i rituali e le pratiche comuni.

Quali sono gli elementi che costituiscono la cultura aziendale?

Gli elementi che costituiscono la cultura aziendale includono gli artefatti, i valori condivisi e le assunzioni di base. Gli artefatti sono gli aspetti tangibili e osservabili della cultura, come l’architettura degli edifici e i rituali aziendali. I valori condivisi sono le norme e i principi accettati dai membri dell’organizzazione, mentre le assunzioni di base sono le credenze profonde e inconsce che influenzano il comportamento dei collaboratori.