Seleziona una pagina

Capire la cultura aziendale per una crescita sostenibile e competitiva

Sei determinato a migliorare le performance della tua azienda, ma non sai da dove cominciare? La soluzione potrebbe trovarsi in un aspetto spesso trascurato: la cultura aziendale.

Molti imprenditori si concentrano su strategie di mercato, innovazione tecnologica e ottimizzazione dei processi, ma ignorano l’influenza della cultura aziendale. Questo errore può costare caro. Una cultura aziendale disallineata può causare una serie di problemi: bassa motivazione dei dipendenti, alti tassi di turnover, scarsa collaborazione e, in definitiva, performance aziendali insoddisfacenti.

La difficoltà sta nel fatto che la cultura aziendale è un concetto complesso e sfuggente. Non è immediatamente visibile come un bilancio o un report di vendite, ma il suo impatto è altrettanto potente. Le iniziative per migliorare la cultura aziendale spesso falliscono perché si limitano a interventi superficiali, senza affrontare le radici profonde dei problemi.

Per risolvere queste difficoltà, è necessario andare oltre i sintomi e comprendere le cause profonde. Questo significa identificare non solo i comportamenti visibili, ma anche i valori sottostanti e le convinzioni radicate che guidano le azioni quotidiane all’interno della tua azienda. Solo così potrai creare un ambiente di lavoro coeso e motivante, capace di sostenere una crescita sostenibile e di lungo termine.

Non si tratta di un compito semplice, ma è fondamentale. Investire nella comprensione e nel miglioramento della cultura aziendale può trasformare radicalmente la tua impresa, rendendola più sostenibile, innovativa e competitiva. Ignorare questa dimensione significa perdere un’opportunità chiave per differenziarti e prosperare in un mercato sempre più competitivo.

In questo articolo ti guiderò alla comprensione di questo complesso argomento.

Leggi anche: Come analizzare e migliorare la performance aziendale (e perché dovresti farlo ora)

Il modello di Schein: l’iceberg della cultura aziendale

Nel 1992, Edgar Schein, uno dei più influenti teorici e studiosi nel campo della psicologia organizzativa e della gestione aziendale, ha introdotto un modello per descrivere la cultura aziendale, una struttura su 3 gradi che possiamo definire come una sorta di iceberg, composto dai seguenti livelli: artefatti culturali, valori condivisi e assunzioni di base. Secondo Schein, più ci si addentra nella struttura, più è difficile apportare cambiamenti, ma anche più significativa e radicata è la cultura stessa.

Vediamo meglio in cosa consistono questi livelli.

Schema della cultura aziendale secondo Schein | Diventa Impresa

Artefatti culturali

Gli artefatti culturali rappresentano il livello più visibile della cultura aziendale e includono elementi come le architetture degli edifici, i rituali interni e i loghi.

Un esempio iconico, per quanto riguarda i riti aziendali, è rappresentato dall’accoglienza dei nuovi assunti negli Apple Store, che di norma vengono accolti con applausi, secondo un rituale definito “clap-in”. Restando in tema Apple, anche il famoso logo della mela morsicata, che richiama idealmente la figura di Alan Turing, è un artefatto culturale che definisce l’identità dell’azienda.

Nonostante la loro visibilità, gli artefatti culturali hanno un impatto limitato sulla cultura aziendale e possono essere modificati più facilmente rispetto ai livelli più profondi.

Valori

Nel secondo livello troviamo le credenze e i valori esplicitamente dichiarati dall’organizzazione che rappresentano ciò che l’azienda ritiene importante e che guida il comportamento dei suoi membri. Sono spesso formalizzati al livello di definizione della mission, della vision, delle politiche aziendali e delle dichiarazioni di intenti.

Anche se sono più facili da discernere rispetto agli assunti di base, i valori dichiarati non riflettono perfettamente la cultura effettiva praticata quotidianamente dall’azienda.

Diamo un esempio pratico: pensiamo all’attenzione della Apple nel creare un iPhone per offrire la migliore esperienza utente che, a prescindere da quello che ognuno di noi pensa realmente su questo brand, rappresenta senza ombra di dubbio uno dei pilastri negli intenti dichiarati dell’azienda di Cupertino.

Ecco, questo rientra esattamente nel livello dei valori e, in quanto tale, deve essere condiviso necessariamente da tutti i dipendenti per far sì che la cultura interna rimanga omogenea e coerente con gli intenti della Apple. Sotto questo punto di vista, considerando il fatto che è molto difficile, se non impossibile, modificare i valori nei quali crede ogni individuo, si rende necessario in sede di assunzione di nuovi dipendenti fare in modo che le risorse individuate siano in linea con i valori stessi.

Assunzioni di base

Le assunzioni di base rappresentano il livello più profondo e nascosto della cultura aziendale e sono i presupposti inconsci e profondamente radicati che guidano il comportamento e le percezioni all’interno dell’organizzazione. Sono spesso difficili da identificare ed estremamente complessi da cambiare, poiché rappresentano la parte più profonda e meno visibile della cultura organizzativa. Di contro, queste assunzioni modellano oltremodo l’ambiente di lavoro e le interazioni tra i membri dell’organizzazione.

Per fare un esempio anche su questo elemento del modello di Schein, un ambiente di lavoro che valorizza le relazioni umane e la qualità dei prodotti e servizi offerti avrà una cultura aziendale significativamente diversa da un ambiente focalizzato esclusivamente sulle performance e sui profitti. E tale differenza sarà decisamente radicale in quanto questi fattori rientrano a pieno titolo nel livello delle assunzioni di base.

Una panoramica sulla definizione di cultura aziendale

La definizione di cultura aziendale può essere affrontata attraverso diversi approcci, ciascuno con le proprie peculiarità e limiti.

La prospettiva “mainstream” considera la cultura aziendale come un asset gestibile e orientato agli obiettivi, dove il management crea e diffonde valori e pratiche che i collaboratori assorbono passivamente. In base a questo approccio, il compito della dirigenza è quello di stabilizzare e integrare l’organizzazione per migliorare le performance e i profitti.

Il problema maggiore di questo punto di vista risiede nella considerazione della cultura come di un qualcosa di monolitico, idea assolutamente errata come dimostrato dal fenomeno delle sottoculture.

Ecco in poche parole di cosa si tratta.

La formazione delle sottoculture all’interno di un’azienda è un fenomeno complesso che può avvenire quando diversi gruppi o team sviluppano pratiche, valori e credenze che differiscono, in parte, dalla cultura ufficiale dettata dal management. Questo processo può essere influenzato da vari fattori:

  • leadership locale. Ogni team o dipartimento è spesso guidato da un leader che interpreta e applica i valori aziendali in modo unico. Le personalità, le esperienze e gli stili di comando di questi leader possono influenzare significativamente la cultura del loro specifico gruppo, portando a variazioni rispetto alla cultura aziendale generale;
  • compiti e funzioni specifiche. I diversi ruoli e responsabilità all’interno dell’azienda possono richiedere approcci e atteggiamenti differenti. Ad esempio, un team di vendita potrebbe sviluppare una sottocultura orientata all’aggressività e alla competitività per raggiungere gli obiettivi di vendita, mentre un team di ricerca e sviluppo potrebbe enfatizzare l’innovazione e la creatività;
  • interazioni sociali. Le relazioni interpersonali e le dinamiche di gruppo possono influenzare la formazione delle sottoculture. I membri di un team che lavorano a stretto contatto, ad esempio, possono sviluppare valori e pratiche comuni che li distinguono dagli altri gruppi. Le esperienze condivise, le sfide affrontate insieme e le storie di successo o fallimento, poi, contribuiscono a consolidare tali sottoculture;
  • localizzazione. In aziende multinazionali o con sedi distribuite geograficamente, le differenze culturali regionali possono influenzare la formazione delle sottoculture. Le sedi in diversi paesi o città possono adattare la cultura aziendale ai contesti locali, incorporando elementi culturali specifici della regione.

Insomma, esistono numerosi fattori che possono innescare la formazione di sottoculture che differiscono in parte da quella trasmessa dal management. Di conseguenza, l’idea che la cultura aziendale possa essere un elemento controllabile a 360 gradi dalla dirigenza e uniformemente applicabile a tutta l’organizzazione è chiaramente sbagliata.

Manager che ragiona sulla cultura aziendale | Diventa Impresa

Dall’approccio critico a una nuova prospettiva sulla cultura aziendale

In aggiunta alla critica espressa nel paragrafo precedente, la prospettiva mainstream è stata attaccata anche per la sua tendenza a cercare di semplificare un qualcosa (la cultura aziendale, per l’appunto) che non può essere ridotto ai minimi termini, in quanto realtà complessa, come evidenziato da Mats Alvesson, rinomato studioso nel campo della teoria organizzativa e della gestione d’impresa.

Da qui nasce la controparte dell’approccio mainstream: la prospettiva “critica”.

In base a questa, l’azienda è la cultura aziendale, e quest’ultima non può essere gestita dall’alto verso il basso, ma è creata dai collaboratori stessi attraverso i loro valori e modi di essere. Secondo questa visione, peraltro, vale ancora di più quanto detto poc’anzi, ovvero che il management deve prestare attenzione al processo di selezione per assicurarsi che i nuovi assunti condividano i valori aziendali.

Questo approccio valorizza la complessità, l’ambiguità e il dinamismo della cultura aziendale.

Insomma, si tratta di una prospettiva certamente interessante, ma può essere considerata quella esatta per antonomasia? Possiamo affermare, senza ombra di dubbio, che la cultura aziendale venga totalmente dal basso e che sia diffusa dai collaboratori senza possibilità per i manager se non di assecondarne la diffusione stessa?

A mio parere no. Nello specifico, è mia opinione che, come spesso accade, la verità stia probabilmente nel mezzo.

Mi spiego meglio.

La cultura aziendale è un’entità complessa e dinamica, plasmata sia dalle decisioni del management sia dalle interazioni quotidiane dei collaboratori. Mentre il management gioca un ruolo cruciale nel definire e comunicare i valori e le norme dell’organizzazione, non può controllare ogni aspetto delle percezioni e dei comportamenti dei dipendenti. Ma non per questo rimane escluso dal processo di diffusione di quest’ultima.

Di conseguenza, la cultura aziendale è il risultato di un continuo processo di negoziazione e adattamento tra vari livelli dell’organizzazione.

Una terza prospettiva, dunque, che potrei definire come “gestionale” e che si configura come un equilibrio tra i due approcci sopra descritti.

Ecco, questo è il mio pensiero: per creare una cultura aziendale solida e coesa il management deve essere capace di guidare ma, allo stesso tempo, di ascoltare e comprendere le dinamiche interne dell’organizzazione, adattando la propria strategia culturale in modo flessibile. Allo stesso tempo, i collaboratori devono sentirsi parte integrante del processo di costruzione della cultura, avendo la possibilità di influenzare e modellare l’ambiente di lavoro.

Leggi anche: Per pagare meno tasse è meglio una S.N.C. o una S.A.S.?

La corretta gestione della cultura aziendale step-by-step

Gestire la cultura aziendale in modo efficace richiede competenze specifiche e una comprensione approfondita dei diversi livelli che la compongono. Per questo motivo, è fondamentale il supporto di consulenti professionisti qualificati che possiedono le competenze e l’esperienza necessarie per:

  • analizzare la cultura aziendale esistente.
    Identificare gli artefatti culturali, i valori e le assunzioni di base.
    Valutare l’allineamento tra i valori aziendali e quelli dei collaboratori.
  • Definire e comunicare i valori aziendali.
    Fornire supporto nella redazione di dichiarazioni d’intenti chiare e condivise.
    Sviluppare strategie di comunicazione interna efficaci.
  • Implementare pratiche di gestione della cultura.
    Assistere nella creazione di programmi di formazione e sviluppo basati sui valori aziendali.
    Aiutare a promuovere un ambiente di lavoro che valorizzi le relazioni umane e la qualità dei prodotti e servizi.
  • monitorare e adattare la cultura aziendale.
    Utilizzare strumenti di feedback e valutazione continua.
    Adattare la cultura aziendale in risposta ai cambiamenti del contesto e delle esigenze dei collaboratori.

In conclusione

La corretta gestione della cultura aziendale rappresenta un nodo centrale per un’ottimizzazione della gestione d’impresa. Senza questo tassello fondamentale, non si può sperare di raggiungere risultati di rilievo. Come abbiamo visto nell’articolo, la teoria in materia è estremamente complessa e, di conseguenza, anche la messa in pratica delle metodologie più efficaci è ricca di numerose criticità che non possono essere affrontate con successo senza un’ottima preparazione.

Affidarsi a professionisti esperti nella gestione aziendale è la scelta migliore per assicurarsi una gestione della cultura aziendale ottimale e il team di Diventa Impresa, con la sua esperienza e competenza, è in grado di supportare le aziende nell’analisi, definizione e implementazione di pratiche culturali efficaci.

La cultura aziendale non è un elemento che può essere lasciato al caso: essa va coltivata e curata con attenzione e strategia.

Per un consulto professionale e un’analisi approfondita, non esitare a contattarci. Siamo pronti ad accompagnarti nella costruzione di una cultura aziendale solida e coesa, che possa sostenere il successo della tua impresa a lungo termine.

Richiedi adesso una consulenza personalizzata.

Punti salienti

  • Ignorare la cultura aziendale può avere gravi conseguenze, come bassa motivazione dei dipendenti e alti tassi di turnover. Una cultura aziendale positiva è cruciale per il successo e la sostenibilità dell’impresa.
  • La cultura aziendale può essere vista come un iceberg con tre livelli: artefatti culturali, valori e assunzioni di base. Comprendere e lavorare su ciascun livello è essenziale per apportare cambiamenti significativi.
  • Diversi gruppi all’interno dell’azienda possono sviluppare sottoculture uniche. Queste differenze possono influenzare la coesione aziendale e devono essere gestite con attenzione per mantenere un ambiente lavorativo armonioso.
  • La cultura aziendale non può essere imposta dall’alto. È un processo dinamico che coinvolge sia il management che i dipendenti. Una buona cultura aziendale richiede ascolto, adattamento e collaborazione.
  • La gestione efficace della cultura aziendale richiede competenze specifiche e un approccio sistematico. Investire in consulenze professionali può aiutare a definire, comunicare e implementare una cultura aziendale coesa, promuovendo un ambiente di lavoro positivo e produttivo.

Domande & Risposte


Come può essere definita la cultura aziendale?

La cultura aziendale può essere definita come l’insieme di valori, credenze, comportamenti e pratiche che caratterizzano il modo in cui un’azienda opera e interagisce sia internamente che esternamente. Essa è plasmata dalle decisioni del management e dalle interazioni quotidiane dei collaboratori.

In cosa consiste il modello di Schein sulla cultura aziendale?

Il modello di Schein descrive la cultura aziendale come un iceberg composto da tre livelli: artefatti culturali, valori condivisi e assunzioni di base. Gli artefatti sono gli elementi visibili come loghi e rituali; i valori sono le credenze dichiarate che guidano i comportamenti; le assunzioni di base sono i presupposti inconsci che influenzano profondamente le percezioni e le azioni.

La cultura aziendale nasce dal management o dai collaboratori?

La cultura aziendale è il risultato di un continuo processo di negoziazione e adattamento tra il management e i collaboratori. Mentre il management definisce e comunica i valori e le norme, i collaboratori contribuiscono a modellare la cultura attraverso le loro interazioni quotidiane e i loro comportamenti. Entrambi i gruppi giocano un ruolo cruciale nella formazione della cultura aziendale.